Mary Barra lleva 46 años en General Motors. Comenzó trabajando en una fábrica con 18 años y ahora dirige la compañía.
Bajo su liderazgo, GM ha atravesado crisis de seguridad, transformaciones tecnológicas y cambios radicales en el mercado automovilístico global.
Ahora, mientras la industria enfrenta su mayor revolución desde la invención del automóvil, Barra apuesta por una estrategia que combina flexibilidad comercial con visión a largo plazo: vehículos eléctricos como objetivo final, pero autonomía personal como el verdadero cambio de paradigma.
En una extensa conversación con Fortune, Barra atribuyó el sólido desempeño financiero de GM durante 2026 a la agilidad de la organización y a una cartera de productos diversificada.
Mientras otras compañías luchaban con los efectos de los aranceles y la ralentización en la adopción de vehículos eléctricos, GM mantuvo su cuota de mercado con incentivos significativamente menores que la competencia.
La clave, según Barra, está en ofrecer opciones: desde camionetas y SUV de tamaño completo hasta crossovers por menos de 30.000 dólares, pasando por más de una docena de modelos eléctricos.
La estrategia de precios de GM también refleja esta filosofía de accesibilidad escalonada.
El año pasado, la compañía vendió más de 700.000 vehículos por debajo de los 35.000 dólares, demostrando que la asequibilidad sigue siendo posible en un mercado donde el precio medio ronda los 50.000 dólares.
Barra destaca el Chevrolet Trax, un vehículo de menos de 30.000 dólares que incluye características de seguridad avanzadas y tecnología de infoentretenimiento que antes solo se encontraban en modelos premium.
El camino hacia la electrificación, sin embargo, ha resultado más accidentado de lo previsto. Hace unos años, GM apuntaba a una transición completa para 2035, con modelos eléctricos representando entre el 40% y el 50% de las ventas para 2030.
Ese cronograma ha cambiado drásticamente. Barra ahora reconoce que la transición llevará décadas, no años, y culpa principalmente al entorno regulatorio y la infraestructura de carga insuficiente en Estados Unidos.
«Aunque la financiación se aprobó en la ley de infraestructura hace algunos años, los permisos han dificultado la instalación de cargadores», explicó Barra.
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El contraste con China y Europa resulta revelador: en esos mercados, políticas gubernamentales coherentes y una infraestructura de carga robusta han impulsado la adopción masiva de vehículos eléctricos.
En Estados Unidos, los cambios políticos entre administraciones han generado incertidumbre que frena tanto a fabricantes como a consumidores.
Para GM, esto significa mantener simultáneamente tres líneas de producto: vehículos de combustión interna eficientes, una creciente gama de eléctricos e híbridos en segmentos seleccionados. «Los clientes evalúan si un vehículo eléctrico cubrirá sus necesidades, no solo en una semana normal, sino también cuando quieran irse de vacaciones o llevar a un hijo a la universidad», señaló Barra.
Esta racionalidad del comprador, especialmente cuando el automóvil representa la primera o segunda compra más cara de su vida, explica por qué la infraestructura de carga resulta tan crítica para la confianza del consumidor.
La posición de GM en China ilustra otra dimensión de su estrategia de adaptabilidad. Mientras otros fabricantes occidentales han abandonado o reducido drásticamente su presencia en el país asiático, GM reestructuró su negocio para enfrentar el auge de los fabricantes nacionales de vehículos eléctricos como BYD.
El resultado: GM es actualmente el único fabricante occidental que está ganando cuota de mercado en China, aunque sea ligeramente, y recuperando la rentabilidad.
«China sigue siendo el mayor mercado de vehículos eléctricos del mundo», afirmó Barra. Más allá de las ventas, el mercado chino funciona como campo de pruebas para tecnologías críticas.
Los vehículos de GM en China están clasificados como los mejores en sistemas de infoentretenimiento, compitiendo directamente con los principales fabricantes locales.
Esta experiencia proporciona aprendizajes valiosos sobre robótica, tecnología de baterías y velocidad de innovación que pueden trasladarse a otros mercados.
Sin embargo, Barra defiende firmemente la necesidad de condiciones comerciales equitativas.
Los subsidios masivos del gobierno chino a sus fabricantes de vehículos eléctricos crean una competencia desleal que ninguna empresa occidental puede igualar vendiendo vehículos de 15.000 dólares sin perder dinero. «Defiendo el libre comercio si existen condiciones equitativas, y hasta ahora no las ha habido», declaró, respaldando las políticas estadounidenses que reconocen la importancia de mantener una sólida base manufacturera nacional.
La experiencia europea de GM ofrece un contraste instructivo. La venta de Opel a PSA (ahora Stellantis) en 2017 fue, según Barra, una decisión acertada.
Operar a pequeña escala en un mercado que enfrentaba cambios regulatorios significativos hacía difícil justificar las inversiones necesarias.
Ahora GM exporta a Europa, principalmente vehículos eléctricos, manteniendo presencia sin la carga operativa de manufactura local. Es una estrategia que prioriza la rentabilidad sobre el volumen.
Pero quizás la apuesta más reveladora de GM está en la autonomía personal, no en los robotaxis. La decisión de desmantelar las operaciones de robotaxis de Cruise, después de años de inversión, marca un punto de inflexión estratégico.
Barra no se arrepiente de la adquisición de Cruise, señalando que gran parte del conocimiento y el talento se transfirieron al desarrollo de sistemas autónomos para vehículos personales. Sin embargo, reconoce que el negocio de flotas de robotaxis no es la actividad principal de GM.
«No gestionamos flotas de autobuses ni de taxis», explicó Barra. «Existen diferencias significativas entre los robotaxis y la autonomía personal. Ahí es donde nos centramos, porque ahí reside nuestra fortaleza».
Esta claridad sobre las competencias centrales resultó crucial para redirigir recursos hacia donde GM puede competir efectivamente.
El próximo hito llegará en 2028, cuando el Cadillac Escalade IQ ofrecerá conducción en autopista sin necesidad de mirar al volante, una evolución del sistema Super Cruise que ya permite conducción manos libres.
Este enfoque gradual, centrado en la seguridad y la construcción de confianza del cliente, contrasta con las promesas más audaces de competidores que predijeron vehículos totalmente autónomos para 2019.
arra aprendió la lección de esas predicciones fallidas: «Ya no voy a hacer más predicciones», admitió.
La autonomía representa uno de los mayores desafíos de la inteligencia artificial y la robótica, considerando todas las situaciones que un vehículo puede enfrentar.
GM está abordando el problema mediante simulación extensiva y validación rigurosa, priorizando siempre la seguridad sobre la velocidad de implementación.
Super Cruise ya ha recorrido más de mil millones de millas en abril pasado, generando datos valiosos y ganando la confianza de los usuarios por su comportamiento predecible.
La inteligencia artificial está transformando también la forma en que GM diseña y fabrica vehículos. En las revisiones quincenales que Barra realiza, ha observado cómo empleados desde la planta de producción hasta I+D utilizan IA para optimizar procesos.
Un ejemplo destacado: diseñadores que antes necesitaban construir prototipos físicos para probar la aerodinámica en túneles de viento ahora pueden explorar numerosos diseños digitalmente, prediciendo con precisión el comportamiento aerodinámico antes de fabricar una sola pieza.
«Los diseñadores pueden tomar un boceto e introducirlo en el sistema, lo que les ayuda a comprender cómo una línea o un cambio dimensional afecta la aerodinámica», explicó Barra.
Esta capacidad de iteración rápida acelera la innovación y permite explorar posibilidades que antes resultaban prohibitivamente costosas o lentas.
La visión de Barra sobre el uso de la IA es fundamentalmente humanista: la tecnología debe aumentar las capacidades de las personas, no reemplazarlas.
GM utiliza robótica para eliminar trabajos peligrosos, ergonómicamente problemáticos o excesivamente difíciles, pero siempre reconociendo que la destreza humana sigue siendo fundamental en muchas áreas.
En una visita reciente a una planta, un operario especializado le mostró cómo utilizaban IA para poner en marcha nuevos equipos con mayor rapidez, ejemplificando la apropiación de la tecnología por parte de los trabajadores.
Más allá de la manufactura, GM está construyendo negocios de software con márgenes superiores. OnStar y Super Cruise representan fuentes de ingresos recurrentes que crecen junto con las ventas de vehículos pero sin los costos asociados a la fabricación física.
Son servicios que los clientes valoran y por los que están dispuestos a pagar, transformando gradualmente el modelo de negocio de GM de vendedor de hardware a proveedor integrado de movilidad.
La trayectoria de Barra al frente de GM ilustra un liderazgo que combina pragmatismo con visión a largo plazo. Heredó una empresa en crisis y la transformó en una organización ágil capaz de navegar aranceles cambiantes, transiciones tecnológicas y mercados volátiles.
Su estrategia no apuesta por una única tecnología o mercado, sino que mantiene múltiples opciones abiertas mientras construye sistemáticamente las capacidades que definirán el futuro del automóvil.
«Creo en el ingenio y la innovación estadounidenses», afirmó Barra cuando se le preguntó sobre la ventaja tecnológica de China.
Es una confianza respaldada no por optimismo ciego, sino por inversiones concretas en tecnología, talento y capacidad de manufactura.
GM no está simplemente reaccionando a los cambios del mercado; está intentando moldearlos, aunque con la humildad de quien ha aprendido que predecir el futuro resulta más difícil que construirlo.
Lo que tiene claro Mary Barra es que «Los vehículos eléctricos dominarán el mercado».
Fuente de la entrevista: Fortune.com
